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　血道を上げてでも損益を回復させる気概はないのか――。国内外で1万人規模の人員削減を含む構造改革を発表したパナソニックホールディングス（HD）。創業者・松下幸之助氏の教えから、これまで避けてきた人員削減に踏み込む。2021年の就任以降、「30年間成長がない」と幾度となく危機感を訴え続けてきた楠見雄規社長。そんな楠見氏に、社内にまん延する「甘さ」の存在を改めて突き付けた出来事が、リストラ発表の1年前にあった。

　パナソニックHDは例年、予算など次期の事業計画を年度が替わる数カ月前から協議する。24年度の事業計画についても、ホールディングス幹部への本格的な説明が例年通り、24年が明けると始まった。そこで楠見氏の前に並んだのは、回復しない中国市況など外部環境を原因とする「言い訳」だった。

　24年度は3カ年の中期経営計画の最終年度であり、楠見体制の真価が問われる年だった。津賀一宏前社長の後を継いで社長に就任すると、楠見氏は事業ポートフォリオの入れ替えを2年間封印すると宣言した。「売却されるかもしれない」という不安を取り除き、事業競争力の強化に専念してもらう狙いだった。5％という事業ごとの営業利益率目標も取り下げ、それ以上に大きく伸びる事業が生まれることを期待した。

　そんな準備期間を終え、大きな飛躍を期待したのが24年度だった。中計の年度別の詳細は示されていないが、当初の社内計画では24年度に大きなジャンプアップを想定していた。ところが、24年度は事業計画段階から23年度比微増にとどまった。着地は人工知能（AI）向けが好調で想定を上回ったものの、中計で示した3つの指標のうち、累積営業キャッシュフローこそ達成したものの、自己資本利益率（ROE）、そして累積営業利益は未達だった。株価純資産倍率（PBR）は解散価値とされる1倍割れが長く続く。

　もちろん、市場想定の変化という企業単体ではあらがえない事情もある。例えば大きな伸びを期待した欧州のヒートポンプ暖房では、市場自体が減少に転じるなど予期せぬ逆風もあった。それでも、何としてでも目標を達成する、という気概が見えてこない事業計画に、パナソニックHDが直面する病巣の大きさが改めて露見した。まさにそれは、楠見氏がこれまで何度も強調してきた「危機感の欠如」だった。

持ち株会社と事業会社の間にあった「甘さ」